Fly High!

• 改善團隊內部溝通

說明：利用這個 SkillGuide 來改善團隊溝通技巧。

策略 提示 1. 激發團隊成員的充分參與 刻意並明確的鼓勵所有成員的充分參與。如果沒有得到成員的回應，立即輪流要求各個成員發言，以尋求回應。 考慮要求所有成員將其立場和意見用電子郵件或者其他非正式的方式進行彙總，而不把其當成是「額外作業」。這種做法向成員傳遞了你希望他們完全參與的訊息。 2. 鼓勵並保護不同意見 在決策過程中的每一次會議上，扼要的重述各種意見，既包括多數人贊成意見，也包括少數不同意見。 讓少數持不同意見者充分解釋並且說明他們的意見。 3. 分離意見和提議者 採用集體敘述語彙而非個別敘述語彙來描述意見，如將方案說成是「我們的可行方案」而不是「他的」或者「某某的」。 為各種意見和觀點命名而不讓它們有個人色彩，比如說，「我們改進後的色彩設計方案」而不是「某某的色彩設計方案」。

• 多元觀點法

  說明：使用這個 SkillGuide 有助於你運用多元觀點法診斷商業問題。

  策略 提示 1. 分成兩個不同的小組。 如果你組成的是跨部門團隊，將來自不同部門的人劃分到同一個小組。 如果你知道某些人持著不同的意見或者看法，也將他們劃分到同一個小組。 2. 從相反的觀點診斷問題。 讓一個小組從內部觀點，也就是認為問題源自於公司內部因素的觀點，從公司內部尋找真正起因；讓另一個小組從外部觀點，也就是認為問題源自於公司外部因素，從公司外部尋找真正原因。 然後調換角色。一個小組從人為觀點來診斷問題，也就是即認為問題源自於內部人員的或者人際的原因；另一個小組從程序觀點來診斷問題，也就是認為問題源自於非人為的過程，例如：技術、經濟等等。 3. 討論和評估最後結果。 在經歷了從不同觀點來診斷問題的過程後，你可能發現成員的觀點發現了變化，這正是你所要達到的目的。 如果成員的意見和觀點在整個過程中沒有改變，則讓各小組重新檢查他們最初做出的診斷。

• 消除團體迷思
  使用 SkillGuide 來消除決在策團隊中有害的團體迷思。

  策略	提示
  1. 低調處理個人想法。	在討論你自己的觀點時，不要使用勸說性說話方式。因為身為團隊領導者，你的意見很重要，並且會對團隊成員產生舉足輕重的影響。 一旦你發表完自己的意見，無需一再重複你的想法。鼓勵他人針對問題提出意見，也許他們的意見會和你的想法有非常大的差異。
  2. 讓團隊成員輪流提出反對意見。	明確指派一個團隊成員對每一個方案指出質疑。有時，即使是刻意的爭論也可以激出創新的火花。 為了使團隊成員不至於讓提出反對意見流於形式，必須時常更換成員輪流擔任這個角色。如此，可以避免讓唱反調變得索然無味或者毫無新意。
  3. 尋求團隊外專家的建議。	在團隊確定最後的決策後，必須尋求團隊外專家的意見。 這個專家必須充分瞭解你們的問題，並且對決策過程也非常熟悉。 將團隊用來解決問題和制定決策的策略告訴專家，以及敘述你們的初步決定，聽取專家的意見。

对于管理者来说，六个通常的心理陷阱会导致管理者在决策中犯三个想当然的错误

在上篇文章中谈到高质量的决策需要理性和感性的并用，是一套逻辑寻思的产物，所以，决策者的心理素质非常关键。

根据Duke大学与哈佛大学教授John Hammond、Ralph Keeney和Howard Raiffa所做的研究，一般人都容易陷入以下六个通常的心理陷阱。

六个常见的心理陷阱

锚的陷阱(anchoring trap)

锚的陷阱，顾名思义，就是抛一个锚，船就被固定了。这个锚，就是一个先来的信息，很可能就是领导的讲话，例如，领导对某件事发表了他个人的看法，我们就不敢有别的想法，这就是锚的陷阱。

固守成规的陷阱(status quo trap)

固守成规的陷阱，意味着反正事情照旧做，没有特别的需要，就没有必要去改它。很多时候习惯的事情，即使是错的，也会一直照做下去。

顾惜已支付成本的陷阱(sunk-cost trap)

顾惜已支付成本陷阱也可以叫做沉落成本的陷阱 ，是最容易被赌场利用的陷阱，赌徒在输了钱时会因不甘心输的钱而下更大的赌注。表现在实际工作中，一个项目进行得不好，其实大家心里都知道当初这根本就是一个错误的决定，可是既然已经投下了一些资本，会觉得不甘心，我们就是要花更多的时间、更多的资金去把它做好，这就是一个为顾惜已支付成本而增加承诺的陷阱。

肯定证据的陷阱 (confirming evidence trap)

其实很多的陷阱都是相互关联的，常常在我们陷入顾惜已支付成本的陷阱的时候，我们也会收集一些肯定的证据。肯定证据的陷阱就是，我心中对那个决定已经有一个倾向，于是我就收集各种肯定那个倾向的证据，对于逆向的、反对的证据我就轻视，对于肯定我的倾向的证据我就加强。

框架的陷阱 (framing trap)

框架的陷阱是更容易掉入的陷阱。有的时候，上级交待事情，往往因为一句没多加解释的话，下级就被局限在一个假设的框架里面跳不出来，没有花心思或者不敢去探索一下这个框架本身是不是正确的，当然也就做不出最好的决定。

估计和预测的各种陷阱 (estimating and forecasting trap)

如过于自信陷阱、过于审慎陷阱、追忆陷阱。为了未来我们需要做一些估计，但是我们的估计常常都是根据过去的经验来的。如果过去的经验是成功的，我们就很可能过分自信，过去的经验如果是失败的，我们可能就过分地谨慎，这两者都不是帮助我们面对未来的好方法。

管理决策易犯的三个错误

以上讲到的六个陷阱，都是我们在日常生活中最容易掉入的心理陷阱，是全球人的通病。具体到管理决策方面，这些人们的心理通病就会转化为三个非常普遍的错误。一般的管理方法似乎就是固守成规，直到有两种情况发生：一，有问题出现；二，有新的机会。当这两种情况发生的时候，我们才会改变对资源的分配，这时也就容易陷入两个最大的错误了。

管理决策易犯的第一个错误：让问题推动决策，以解决问题为目标。

让问题推动决策是一个很常见的错误，但是多半的人都会犯这个错误。例如：我2000年初接管整个亚太区的市场营销。我的预算分配是，日本占80%，其它的13个国家只有20%。但是日本只占总收入的65%，这个资源的分配似乎很不均匀。如果我要达到我整个的目标——使IBM在整个亚太地区市场份额有利润地增加，我就需要把资源多放在一些正在快速成长的发展中国家。所以我就在等待一个机会改变这个分配比例。这个机会是什么？ 预算缩减。预算的缩减是每年都可能发生的事。果然，过了两个月，我就接到了财务总监给所有部门的一封电子邮件，说从下一个季度开始，所有的部门预算缩减5%。如果当我接到这个电子邮件时，把预算缩减当作问题来解决，那么最简单、最快速、最不起争议的解决方法是什么？ 是平摊。下一季度开始每个国家缩减5%，这样就解决了预算缩减的问题。但是那样解决，会达到目标吗？ 肯定不会。我必须重新分配资源，不根据历史，而为着要达到未来的目标重新分配资源。我不是不知道会受到来自日本的阻力，但是达到目标比畏惧阻力更重要。由于我做的得法，所以仍然和日本保持了很好的关系。

管理决策易犯的第二个错误：期望“建议者”提出高质量的决策，然后在只有一个方案时就做决定。

我们接着上面的例子来看。例如，中国提出一个投资方案，申请更多的资源，理由是中国在快速发展，需要多一点的资源。大家就着提出的建议来讨论，争议一场，最后，表决投资或者不投资。实际上，这也是一个巨大的陷阱。为什么？因为我们只有一个建议，一个方案。在没有选择的情况下，我们不可能做出最好的决定。因为提出这个建议的人是有盲点的，他不会看到自己建议的缺点。而且他会掉入肯定证据的陷阱，他会收集各样的肯定证据，来加强他的建议，认为他的建议最好。大家就一起跳到那个陷阱里面去争论，来完善这唯一的选择。经过大家的争论，这唯一的方案已经渐渐被完善，比刚提出时好多了，但是仍然只有一个方案，就是没有选择。难道就只有一个方法让中国成长吗？难道没有其它更好的方法吗？ 如果桌上只有一个建议，是不可能做出最好的决定，决定者自己就要跳出来，不要被建议者牵着走。在决定时要避免“做”或者“不做”的是非题。决定者要做选择题，不要做是非题。

管理决策易犯的第三个错误，就是希望审批过程中能够监督并提升决策的质量。

这种情况在政府机关尤其常见。有一个计划可能是基层的人写的，一层一层报批上来，每个人都想，反正上面还有人会看，或者是下面的人已经看过了，就批了。这是典型的固守成规的错误。记住这些常见的错误，时刻提醒自己避免这些错误是管理者必须牢记的。